پاورپوینت،بازاریابی به سبک جنرال الکتریک با رویکرد تحلیل تجاری کسب وکارها
برند جنرال الکتریک
آشنایی با برند جنرال الکتریک
برند جنرال الکتریک
طبق فهرست ارائه شده از طرف موسسه بین المللی اینتربرند که در زمینه ی ارزش گذاری برندها معتبرترین سازمان حال حاضر دنیاست ، یازدهمین برند قدرتمند و ارزشمند حال حاضر دنیا در سال ۲۰۱۷ میلادی به برند جنرال الکتریک با نام اختصاری GE اختصاص یافته است .
همه ی ما از دوران کودکی با نام توماس ادیسون آشنا هستیم . معروف ترین اختراع او که بشریت و زندگی را متحول کرد و هنوز هم جز نیازهای اصلی زندگی امروزیست لامپ الکتریکی می باشد . به سال ۱۸۹۰ میلادی باز می گردیم . ایالت متحده ی آمریکا . پس از اختراع لامپ توسط ادیسون او کارخانه ی خط تولید لامپ خود را در سال ۱۸۹۰ میلادی راه اندازی کرد . استقبال گسترده ی مردم باعث شد این کارخانه گسترده تر از قبل گردد و نتیجه ی این گسترش آن بود که توماس ادیسون در سال ۱۸۹۲ میلادی با همکاری فردی به نام توماس هاستون شرکتی را پدید آوردند که در آن روزگار هیچ کسی فکرش را نمی کرد که روزی به یکی از قدرتمندترین شرکت های دنیا تبدیل شود .نام این شرکت جنرال الکتریک بود .
در سال ۱۸۹۶ میلادی شرکت جنرال الکتریک جز ۱۲ شرکت برتر دنیا مطرح شد و در میانگین صنعتی داو جونز قرار گرفت . این اتفاق موفقیت بزرگی برای شرکت رقم زد به طوری که هم اکنون با گذشت ۱۱۵ سال از تاسیس شرکت نام جنرال الکتریک هنوز هم در فهرست میانگین صنعی جونز داو دیده می شود . همچنین در سال ۱۹۳۵ میلادی هم جنرال الکتریک جز ۲۰ شرکت برتر بازار بورس لندن معرفی شد .
جنرال الکتریک تا دهه ی ۸۰ میلادی در حوزه ی صنایع زیادی فعالیت داشت و طیف متنوعی از محصولات را تولید می کرد ولی در دهه های ۸۰ و ۹۰ میلادی استراتژی دیگری برای شرکت در نظر گرفته شد و مدیر وقت شرکت ، جک ولش تصمیم گرفت بسیاری از این صنایع را از شرکت حذف و واگذار کند .از این میان ۱۱ حوزه ی برتر که ظرفیت سلطه گری بر بازار را داشتند باقی ماندند . ۹۰ درصد درآمد شرکت از طریق این ۱۱ شرکت تامین می شد و این نشان میداد که راه درست است . خدمات بیمه ای ، رسانه ای و مالی جز خدماتی بودند که مجموعا در حدود ۶۰ درصد سودآوری برای شرکت در داخل آمریکا رقم زدند و نیم دیگر سود شرکت هم در خارج از ایالت متحده ی آمریکا تامین میشد .
جنرال الکتریک با یک جمله تعریف می شود : ارزش ها همه چیز است . این دیدگاه بود که شرکت جنرال الکتریک را سالهای سال متمایز و منحصر به فرد ساخت و کلید موفقیت جنرال الکتریک محسوب می شود . این چیزیست که فراتر از کلمات و توصیفات محسوب می شود و هنوز هم پس از گذشت ۱۲۰ سال جنرال الکتریک به خاطر عملکرد و روح خلاقش مورد تحسین همگان قرار گرفته است . کنجکاوی ، تعهد ، هیجان ، شوق و اشتیاق ، همراهی ، شناخت ، خلاقیت ، پاسخگویی ، ریسک پذیری و تعامل با مخاطبان خلاصه ای از تعریف ارزش ها در شرکت جنرال الکتریک است
معرفی برند جنرال الکتریک
جنرال الکتریک در فهرست شرکتهای سهامی عام قراردارد .
در سال ۱۸۹۶ که شرکت جنرال الکتریک جز ۱۲ شرکت اصلی ذکر شده در فهرست شرکت های میانگین صنعتی داوجونز قرار گرفت سهام شرکت به صورت عمومی واگذار شد و پس از آن جنرال الکتریک در زمره ی شرکت های سهامی عام قرار گرفت . هنوز هم پس از گذشت سالیان سال ، جنرال الکتریک جز کشورهای اصلی این شاخص محسوب می شود و همین روند بود که باعث شد جنرال الکتریک در چالش های اقتصادی پیش آمده در بازه های زمانی مختلف اعتبار خود را از دست ندهد .
کامپیوتر
دهه ی ۱۹۶۰ میلادی دهه ی پیدایش و رشد کامپیوترها بود . کامپیوترها به صورت فزاینده ای در زندگی بشر در حال توسعه و رشد بودند و همه آینده ی را برای بشر پیش بینی می کردند که بدون کامپیوترها زندگی میسر نیست . شرکت جنرال الکتریک هم همگام با این پبشرفت ، وارد عرصه ی صنعت کامپیوتر شد و یکی از ۸ شرکت بزرگ فعال در صنعت کامپیوتر آن زمان شد . یک علت دیگر هم برای ورود شرکت جنرال الکتریک به عرصه ی کامپیوترها وجود داشت و آن این موضوع بود که در دهه ی ۵۰ میلادی خود شرکت جنرال الکتریک بزرگترین مصرف کننده ی سیستم های کامپیوتری در خارج از ایالت متحده ی آمریکا به شمار می رفت . در سال ۱۹۷۰ میلادی شرکت جنرال الکتریک ، بخش تولید کامپیوتر خود را به شرکت هانی ول واگذار کرد .
صنایع هوایی
شروع جنگ جهانی اول فرصتی شد تا شرکت جنرال الکتریک توانایی های خود را افزایش دهد و در حوزه ی تولید برق و توربین ها وارد شود . اولین سوپر شارژرها هم توسط این شرکت تولید شد و پس از جنگ هم تولید آن ادامه داشت . ساخت همین سوپرشارژرها باعث ورود شرکت جنرال الکتریک به حوزه ی صنایع هوایی شد و شرکت حمل و نقل هوایی جنرال الکتریک پدید آمد .
شرکت رادیو آمریکا
در سال ۱۹۱۹ میلادی ، شرکت رادیو آمریکا توسط جنرال الکتریک تاسیس شد که فعالیت اصلی آن تولید و عرضه ی رادیو بود . سال ۱۹۳۰ میلادی این شرکت از جنرال الکتریک جدا شد و به صورت مستقل به فعالیت خود ادامه داد .
رسانه های گروهی
درسال ۱۹۱۹ میلادی یک اتفاق دیگر هم برای شرکت جنرال الکتریک رخ داد . شرکت جنرال الکتریک پا به دنیای رسانه ها گذاشت و از آن به عنوان یک ابزار تبلیغاتی برای معرفی برند و محصولات خود استفاده کرد . همچنین بیشترین درصد سهام دو کانال معروف کلمبیا پیکچرز و شبکه ی تلویزیونی ان بی سی را نیز در اختیار خود دارد .
معرفی برند جنرال الکتریک
تاثیر رهبری در جنرال الکتریک
ویژگی که باعث شد شرکت جنرال الکتریک را منحصر به فرد بسازد ،فقط قدمت و ارزش آن نبود . جنرال الکتریک شرکتی بود مفهوم نوینی از رهبری و مدیریت را در حوزه ی صنعت و کسب و کار مطرح کرد و تاثیر آن را در شرکت های صنعتی جهان به وضوح نشان داد . خالق جنرال الکتریک توماس ادیسون بود . شخصی که نوآوری و اختراعات زیادی برای بشریت عرضه کرد و به بهبود زندگی بشر و بالا رفتن کیفیت کمک شایانی کرد .
افسانه ای به نام جک ولش طی دو دهه نامش با جنرال الکتریک گره خورد و سبک نوینی از رهبری و مدیریت را به دنیا معرفی کرد . جک ولش فقط خالق فناوری ها و اختراعات نبود . مدیریت منحصر به فرد او در شرکت جنرال الکتریک باعث شد در سال ۲۰۰۱ میلادی که شرکت را ترک کرد میراثی معادل ۴۰۰ میلیارد دلار سرمایه برای شرکت از خود بر جای گذارد . در سالهای اخیر هم مدیریت شرکت با فردی به نام جفری ایملت می باشد که در سال های اخیر دوران ریاست پر چالشی را پشت سر گذاشته است .
البته از نقش مشاورین برندینگ شرکت جنرال الکتریک هم در کسب این پیروزی نباید غافل بود . استراتژی هایی که برای برندینگ و مارکتینگ جنرال الکتریک طراحی شد دقیقا هم راستای اهداف شرکت بود و همین ها جنرالالکتریک را منحصر به فرد ساخت .
چالش ها و پستی و بلندی های بسیاری سر راه شرکت جنرال الکتریک بود تا امروز به مقام ۱۱ دنیا رسید . این مقام آسان به دست نیامد. امروز در داستان کوتاهی که برای شما از شرکت جنرال الکتریک گفتم .سبک رهبری نوین . نگاه نو به زندگی . خلق کیفیت در کنار نوآوری . اهمیت برای ارزش ها چهار کلید اصلی موفقیت جنرال الکتریک است.
نگاهی به استراتژی جنرال الکتریک
مروری بر آیین پیروزی جک ولش مدیر عامل اسبق جنرال الکتریک
نگاهی به استراتژی جنرال الکتریک
نگاهی به استراتژی جنرال الکتریک
استراتژی جنرال الکتریک بسیار واضح بود. شرکت جنرال الکتریک قصد داشت از صنایعی که به صنایع عام تبدیل شده بودند، به سمت صنایعی حرکت کند که محصولاتی با فناوری‌های دارای ارزش افزوده‌ی بالا تولید می‌کرد، یا اینکه به جای عرضه کالا به ارائه خدمات رو بیاورد. قصدشان این بود که به عنوان بخشی از این حرکت، منابع انسانی یعنی همان کارکنان را با تمرکز شدید بر آموزش و توسعه، به شکل گسترده‌ای بهبود بخشند.
شرکت جنرال الکتریک این استراتژی را پس از شکست سختی که در دهه‌ی ۱۹۷۰ از ژاپنی‌ها خورد، در پیش گرفت. آنها به سرعت صنایعی را که جنرال الکتریک در آنها حاشیه سود قابل قبولی داشت، مثل تلویزیون و کولر به صنایع عام تبدیل کردند. جنرال الکتریک در حال باخت بود و وضعیت تدافعی به خود گرفته بود. کیفیت، هزینه و خدمات، که در واقع سلاح‌های چنین صنعتی است، در مقابل نوآوری و قیمت‌های نزولی ژاپنی‌ها آن‌قدرها هم ابزار خوبی نبود. روزهای کاری در جنرال الکتریک عذاب‌آور و پایان‌ناپذیر بود و با وجود بهبودهایی که در بهره‌وری و افزایش نوآوری داشتند، حاشیه‌ی سودشان مدام کمتر و کمتر میشد زیرا رقبایی مانند توشیبا هیتاچی و ماتسوشیتا بسیار قدرتمند بودند.
در این میان، جک ولش که اواخر دهه‌ی ۷۰ بر بخش سرمایه جنرال الکتریک نظارت می‌کرد، از دیدن این که کسب درآمد در خدمات مالی، به خصوص با توجه به وضعیت خوب ترازنامه جنرال الکتریک چه‌قدر آسان است، متعجب و خوشحال بود. در این بخش، از اتحادیه‌های کارگری و رقابت خارجی خبری نبود و راه‌های خلاقانه و جذاب فراوانی برای ارائه‌ی محصولات و خدمات متمایز وجود داشت. رسیدن به سودهای بزرگ آن‌قدرها آسان نبود اما در عین حال دشوار هم نبود.
زمانی که جک ولش مدیرعامل شد می‌دانست که جنرال الکتریک باید تا حد امکان از هر صنعتی که بوی صنعت عام از آن به مشام می‌رسد فاصله بگیرد و به اندازه‌ی ممکن به آن سر طیف، یعنی صنایع تخصصی نزدیک شود. به همین دلیل سرمایه را از صنایعی مانند تلویزیون، لوازم خانگی کوچک، کولر و یک شرکت بزرگ زغال سنگ به نام یوتااینترنشنال خارج و به شدت در بخش سرمایه جنرال الکتریک سرمایه‌گذاری کردند؛ آر. سی. ای را خریدند که شامل ان. بی. سی بود و منابعی را به ساخت محصولات با فناوری پیشرفته در بخشهای قدرت، پزشکی، موتور هواپیما و لوکوموتیو تخصیص دادند.
لابد می‌پرسید چرا در این شرایط متغیر، جنرال الکتریک بیش از بیست سال به یک استراتژی پایبند بود؟ پاسخ این است که اگر استراتژی در مسیر درست قرار بگیرد و به اندازه کافی وسیع باشد، نیازی نیست مدام تغییر کند، به‌خصوص اگر مدام با اجرای طرح‌های ابتکاری جدید تقویت شود. آنها در طول این بیست سال، چهار برنامه را برای تقویت استراتژی خود اجرا کردند: جهانی سازی، افزودن خدمات به محصولات، شش سیگما و تجارت الکترونیک. علت پایداری استراتژی آنها بیش از هر چیز این بود که بر پایه‌ی دو اصل زیربنایی قوی استوار بود: صنایع عام بد است و کارکنان مهمترین دارایی ما هستند. تقریبا هر تصمیمی که درباره‌ی تخصیص منابع می‌گرفتند بر پایه‌ی این دو باور استوار بود.
در عین حال بعضی شرکت‌ها می‌توانند در بازار کالاهای عام هم پیروز باشند، وال مارت شرکت خرده‌فروشی آمریکایی، که دارای بزرگترین شبکه فروشگاه‌های زنجیره‌ای موادغذایی، سوپرمارکت‌ها و هایپر مارکت‌ها در جهان می‌باشد نمونه‌ی موفق شرکتی است که کیفیت و خدمات خود را بالا برد و هزینه‌ها را تعدیل کرد تا در یک بازی شدیدا رقابتی پیروز شود. در سال مالی ۲۰۱۳ شرکت وال مارت با درآمدی معادل ۴۶۹ میلیارد دلار، به عنوان بزرگترین شرکت جهان بر پایه‌ی میزان درآمد شناخته شد. در سال ۲۰۱۱ نیز در رتبه‌بندی انجام شده توسط مجله فورچون، شرکت وال مارت در فهرست فورچون جهانی ۵۰۰ رتبه اول از بزرگترین شرکتهای عمومی جهان را به خود اختصاص داد اما این واقعا کار بسیار دشواری است، زیرا فرصت انجام هیچ اشتباهی را ندارید.
بنابراین توصیه‌ی جک ولش این است که در تعیین استراتژی به دنبال خروج از صنایع عام باشید. به شدت تلاش کنید تا محصولات و خدمات‌تان متمایز شود تا به این ترتیب مشتریان مانند چسب به شما بچسبند و وفادار بمانند. به نوآوری، فناوری، فرآیندهای داخلی، افزودن خدمات به محصولات و هرچیزی که در منحصربه فرد بودن شما تأثیر دارد رو بیاورید. اگر این کار را به درستی انجام دهید، حتی با ارتکاب چند اشتباه باز هم می‌توانید موفق شوید.
آشنایی با ماتریس GE و کاربرد آن در تحلیل محصولات
استراتژی و اصول مدیریت
ماتریس ge۰
ماتریس GE چیست؟
شرکت جنرال الکتریک در دهه‌ی ۱۹۷۰ مک‌کنزی و کمپانی را مأمور کرد تا یک ماتریس تحلیل ایجاد کنند تا به‌وسیله‌ی آن واحدهای کسب‌وکار این شرکت را بررسی کنند. ماتریس GE نسخه‌‌ای تغییریافته از تحلیل گروه مشاوران بوستون است.
ماتریس ge - تحلیل واحدهای کسب وکار
گروه
همچنین ماتریس GE نقاط اشتراک زیادی با تحلیل MABA دارد. MABA نام مخففی است که معرف بازار، جذابیت، جایگاه کسب‌وکار و ارزیابی است. ماتریس GE گروه‌های مختلف محصولات را با توجه به جذابیت بازار و قدرت رقابتی‌شان باهم مقایسه می‌کند. نام دیگری که برای این نوع از تحلیل به‌کار می‌رود، تحلیل گروه است. گروه کسب‌وکار شامل مجموعه‌ای از محصولات و یا خدمات می‌شود که به بازار یا گروه‌های هدف عرضه می‌شود. دراصل، ماتریس GE ترکیبی از واحدهای کسب‌وکار شرکت جنرال الکتریک را تحلیل می‌کرد اما امروزه اثبات شده است که ماتریس GE می‌تواند در بسیاری از شرکت‌ها مفید باشد.
ماتریس GE از دو محور تشکیل شده است. جذابیت بازار روی محور y نشان داده شده است و رقابتی‌بودن و شایستگی واحد کسب‌وکار روی محور x قرار گرفته‌اند. هر دو محور به سه دسته‌ی مجزا تقسیم شده‌اند (بالا، متوسط، پایین) و درنتیجه نه سلول ایجاد شده است. واحد کسب‌وکار با استفاده از دایره‌هایی درون این ماتریس قرار می‌گیرد. اندازه‌ی دایره نشان‌دهنده‌ی حجم معاملات در آن واحد کسب‌وکار است. درصد سهم بازار درون این دایره وارد می‌شود و یک فلش موقعیت آینده‌ی واحد کسب‌وکار را مشخص می‌کند.
عامل‌های ماتریس GE
ماتریس ge - عوامل ماتریس ge
این امکان وجود دارد که از قبل مشخص کنیم آیا یک بازار از جذابیت کافی برخوردار است که بخواهیم وارد آن شویم یا خیر. می‌توان با استفاده از عامل‌های زیر این کار را انجام داد:
اندازه‌ی بازار
نرخ رشد تاریخی و مورد انتظار بازار
افزایش قیمت‌ها
خطرها و فرصت‌ها (از اجزای ماتریس SWOT است)
توسعه‌‌های تکنولوژی
میزان مزیت رقابتی
از عوامل دیگر برای مشخص‌کردن رقابتی‌بودن استفاده می‌شود:
ارزش صلاحیت اصلی
دارایی‌های دردسترس
به‌رسمیت‌شناسی برند و قدرت برند
کیفیت و توزیع
دسترسی به منابع مالی داخلی و بیرونی
ماتریس GE در برابر ماتریس BCG
ماتریس GE شباهت‌های بسیار زیادی به ماتریس BCG دارد. اما تفاوت‌هایی نیز میان این دو ماتریس وجود دارد:
ماتریس GE تنها رشد را درنظر نمی‌گیرد، بلکه به‌طور کلی جذابیت بازار را بررسی می‌کند.
ماتریس GE علاوه‌بر سهم بازار، قدرت یک واحد کسب‌وکار را نیز درنظر می‌گیرد.
به‌جای وجود چهار سلول که ماتریس BCG را ساخته‌اند، ماتریس GE از ۹ سلول ساخته شده است.
ماتریس bcg
کاربرد
برای استفاده از ماتریس GE می‌توان سه استراتژی مختلف را مشخص کرد و به‌کار برد:
سرمایه‌گذاری/ رشد
رشد از طریق توسعه‌ی بازار یا سرمایه‌گذاری در بازار اتفاق می‌افتد.
نگهداری
با سرمایه‌گذاری محتاطانه می‌تواند وضعیت کنونی بازار را تثبیت کرد.
برداشت/ فروش
سرمایه‌گذاری بیشتری صورت نمی‌گیرد اما تلاش می‌شود که بیشترین بازگشت سرمایه اتفاق افتد.
با نسبت‌دادن یک وزن به هر یک از این عوامل، می‌توان ماتریس GE را به‌شکل مؤثرتری به‌کار برد. با توجه به این وزن‌ها می‌توان امتیاز مربوط به جذابیت و رقابتی‌بودن بازار را بادقت بیشتری برای هر واحد کسب‌وکار محاسبه کرد.
چگونه ماتریس GE را ایجاد کنیم
این تحلیل شامل هفت گام مختلف است که به‌ترتیب زیر باید از آنها پیروی کنیم:
ترکیب بازار محصول (PMC) را تعریف کنید. چه کسانی مشتری‌های یک سازمان هستند و محصولات و/ یا خدمات این سازمان چیست؟
جنبه‌هایی را که جذابیت بازار را مشخص می‌کنند، تعریف کنید. می‌توان به هر یک از این جنبه‌ها وزن خاصی نسبت داد. جذابیت بازار عامل بسیار مهمی است که باید به‌دقت مورد توجه قرار گیرد.
جنبه‌هایی را تعریف کنید که قدرت رقابتی سازمان‌ها را تعیین می‌کنند.
امتیاز PMCهای مختلف را به آنها نسبت بدهید. این کار را با افراد مختلف از داخل و بیرون سازمان انجام دهید تا مطمئن شوید که امتیازات را به‌شکلی منصفانه مشخص کرده‌اید.
امتیازهای نهایی را محاسبه کنید. با مقایسه‌ی امتیاز نهایی جذابیت بازار و بیشترین امتیاز مربوط به قدرت رقابت، می‌توان جایگاه هر بخش را درون ماتریس مشخص کرد.
ماتریس را ترسیم کنید، جذابیت بازار را روی محور x قرار دهید و قدرت رقابتی را روی محور y بگذارید. هرچه امتیاز PMC بیشتر باشد، دایره‌ای که برای واحد کسب‌وکار ترسیم می‌کنید باید بزرگتر باشد.
ارزیابی و بحث. می‌توان از این ماتریس به‌عنوان مبنایی برای بحث درباره‌ی تصیمات استراتژیک مختلف استفاده کرد.
ماتریس مکنزی : تعریف ، ابزار ، مزایا ، معایب ، مدل ، استفاده از ماترس مکنزی یا جنرال الکتریک
ماتریس مکنزی تعریف ، ابزار ، مزایا ، معایب ، مدل ، استفاده از ماترس مکنزی یا جنرال الکتریک
ماتریس مکنزی یا جنرال الکتریک چارچوبی است که پورتفولیوی کسب و کار را ارزیابی می کند ، پیامدهای استراتژیک بیشتری را فراهم می کند و به اولویت بندی سرمایه گذاری مورد نیاز برای هر واحد تجاری (BU) کمک می کند.
تعریف
ماتریس ۹ جعبه ای مکنزی – جنرال الکتریک GE-McKinsey ابزاری استراتژیک است که یک رویکرد سیستماتیک را برای شرکت های چند بخشی ارائه می دهد تا سرمایه گذاری های خود را در بین واحدهای تجاری در اولویت قرار دهد.
ماتریس جنرال الکتریک چارچوبی است که پورتفولیوی کسب و کار را ارزیابی می کند ، پیامدهای استراتژیک بیشتری را فراهم می کند و به اولویت بندی سرمایه گذاری مورد نیاز برای هر واحد تجاری (BU) کمک می کند.
درک ابزار ماتریس مکنزی – جنرال الکتریک
ماتریس 9 جعبه ای مکنزی – جنرال الکتریک GE-
ماتریس ۹ جعبه ای مکنزی – جنرال الکتریک GE-
در دنیای تجارت ، مانند هر جای دیگر ، مشکل کمبود منابع بر تصمیماتی که شرکت ها می گیرند ، تأثیر می گذارد. با داشتن منابع محدود ، اما فرصت های فراوان برای استفاده از آنها ، مشاغل باید نحوه استفاده بهینه از پول نقد خود را انتخاب کنند. مبارزه برای سرمایه گذاری در هر سطح شرکت صورت می گیرد :
بین تیم ها ،
بخشهای عملکردی ،
بخشها یا واحدهای تجاری.
این سوال که کجا و چقدر سرمایه گذاری شود برای کسانی که منابع خود را تخصیص می دهند سردرگمی دائمی است.
ماتریس مکنزی چگونه بر مشاغل متنوع تأثیر می گذارد؟
شرکتهای دارای چند کسب و کار ، اغلب با حدود ۵۰ ، ۶۰ یا ۱۰۰ محصول و خدمات ، پرتفوی تجاری پیچیده ای را مدیریت می کنند. محصولات یا واحدهای تجاری در کاری که انجام می دهند ، عملکرد خوب یا چشم انداز آینده آنها متفاوت است.
این امر تصمیم گیری در مورد محصولاتی را که شرکت باید در آن سرمایه گذاری کند ، بسیار دشوار می کند. حداقل این کار زمانیکه ماتریس BCG استفاده می شد و نسخه بهبود یافته آن ماتریس GE-McKinsey به کمک آمد ، بسیار سخت بود. . این ابزارها با مقایسه واحدهای تجاری و اختصاص آنها به گروههایی که ارزش سرمایه گذاری دارند یا گروههایی که باید برداشت یا واگذار شوند ، مشکل را حل کردند.
داستان ماتریس جنرال الکتریک
در دهه ۱۹۷۰ ، جنرال الکتریک مجموعه عظیم و پیچیده ای از محصولات غیر مرتبط را مدیریت می کرد. و از بازده حاصل از سرمایه گذاری خود در این محصولات راضی نبود. در آن زمان ، شرکت ها معمولاً برای تصمیم گیری در مورد سرمایه گذاری به پیش بینی جریان های نقدی آینده ، رشد بازار آینده یا برخی دیگر از پیش بینی های آینده اعتماد می کردند که این روش برای تخصیص منابع غیر قابل اعتماد بود.
بنابراین ، جنرال الکتریک از مک کینزی و شرکت مشاوره اش راهنمایی گرفت و در نتیجه چارچوب نُه جعبه ای مکنزی طراحی شد. ماتریس نه جعبه ای ، واحدهای کسب و کار را بر روی ۹ سلول خود ترسیم می کند . که نشان می دهد آیا شرکت باید روی کالایی سرمایه گذاری کند ، آن را برداشت / واگذار کند یا تحقیقات بیشتری در مورد محصول انجام دهد و در صورت باقی ماندن منابع ، روی آن سرمایه گذاری کند. جذابیت صنعت و قدرت رقابتی واحد کسب و کار در دو محور ارزیابی می شود.
جذابیت صنعت
جذابیت صنعت نشان می دهد که کار شرکت برای رقابت در بازار و کسب سود چقدر سخت یا آسان خواهد بود. هرچه صنعت سودآورتر باشد جذابیت آن نیز بیشتر می شود. هنگام ارزیابی جذابیت صنعت ، تحلیلگران باید ببینند که یک صنعت در طولانی مدت بیشتر از آینده نزدیک تغییر خواهد کرد ، زیرا سرمایه گذاری های مورد نیاز برای محصول معمولاً به تعهد طولانی مدت نیاز دارند.
جذابیت صنعت از فاکتورهای زیادی تشکیل شده است که مجموعاً سطح رقابت را در آن تعیین می کند. هیچ لیست مشخصی برای تعیین جذابیت صنعت وجود ندارد که باید شامل چه عواملی باشد ، اما موارد زیر متداول ترین موارد هستند : [۱]
نرخ رشد طولانی مدت
اندازه صنعت
سودآوری صنعت : موانع ورود ، موانع خروج ، قدرت تأمین کننده ، قدرت خریدار ، تهدید جایگزین ها و مکمل های موجود (برای تعیین این مورد از تجزیه و تحلیل نیروهای پنچگانه پورتر استفاده کنید)
ساختار صنعت (برای تعیین این موضوع از چارچوب ساختار – رفتار – عملکرد استفاده کنید)
تغییرات چرخه عمر محصول
تغییرات در تقاضا
روند قیمت ها
عوامل محیطی کلان (برای این کار از تحلیل PEST یا PESTEL استفاده کنید)
فصلی بودن
در دسترس بودن نیروی کار
تقسیم بندی بازار
گوشه بازار
قدرت رقابتی یک واحد کسب و کار یا یک محصول
در امتداد محور X ، آنچه ماتریس اندازه گیری می کند این است که از نظر رقابت ، یک واحد تجاری خاص در برابر رقبای خود چقدر قوی است. به عبارت دیگر ، مدیران سعی می کنند ، تعیین کنند که آیا یک واحد تجاری دارای مزیت رقابتی پایدار (یا حداقل مزیت رقابتی موقت) است یا خیر. اگر این شرکت از یک مزیت رقابتی پایدار برخوردار باشد ، سوال بعدی این است: “برای چه مدت پایدار خواهد ماند؟”
عوامل زیر قدرت رقابتی یک واحد تجاری را تعیین می کنند :
سهم کل بازار
رشد سهم بازار در مقایسه با رقبا
قدرت برند (برای این کار از ارزش برند استفاده کنید)
سودآوری شرکت
وفاداری مشتری
منابع یا قابلیت های VRIO (برای تعیین این مورد از چارچوب VRIO استفاده کنید)
قدرت واحد کسب و کار شما در مواجه با فاکتورهای مهم موفقیت صنعت (برای تعیین این مورد از Competitive Profile Matrix استفاده کنید)
قدرت یک زنجیره ارزش (برای تعیین این مورد از تحلیل زنجیره ارزش و بنچ مارکینگ استفاده کنید)
سطح تمایز محصول
انعطاف پذیری تولید
مزایا
به اولویت بندی منابع محدود برای دستیابی به بهترین بازده کمک می کند.
مدیران از عملکرد محصولات یا واحدهای کسب و کار خود آگاهی بیشتری پیدا می کنند.
این چارچوب پورتفولیوی تجاری پیچیده تری نسبت به ماتریس BCG است.
مراحل استراتژیک شرکت را برای بهبود عملکرد پرتفولیوی کسب و کار مشخص می کند.
معایب
به یک مشاور یا یک فرد باتجربه نیاز دارد تا جذابیت صنعت و قدرت واحد کسب و کار را تا حد ممکن با دقت تعیین کند.
انجام آن هزینه بر است.
هم افزایی را که می تواند بین دو یا چند واحد کسب و کار وجود داشته باشد ، در نظر نمی گیرد.
بیزینس مدل یا مدل کسب و کار
تفاوت بین ماتریس مکنزی / جنرال الکتریک با ماتریس بی سی جی GE MCKINSEY و BCG
ماتریس GE McKinsey یک چارچوب ارزیابی پورتفولیو مشابه ماتریس BCG است. هر دو ماتریس برای تجزیه و تحلیل پورتفولیوی محصول شرکت یا واحد تجاری و تسهیل تصمیمات سرمایه گذاری استفاده می شوند.
تفاوت های اصلی بین ماترس BCG و ماترس جنرال الکتریک :
تفاوت بصری :
در تفاوت دیداری ماتریس BCG فقط یک ماتریس چهار سلولی است ، در حالی که ماتریس GE McKinsey یک ماتریس ۹ سلولی است. ۹ سلول چشم انداز بصری بهتری از محل استقرار واحدهای تجاری در ماتریس ارائه می دهد. همچنین سلولهای سرمایه گذاری / رشد را از سلولهای برداشت / واگذاری که در ماتریس BCG بسیار نزدیکتر به یکدیگر هستند جدا می کند. و ممکن است دیگران را نسبت به تصمیم گیری در مورد سرمایه گذاری گیج کند.
جامعیت .
دلیل توسعه چارچوب جنرال الکتریک / مکنزی این است که ابزار پورتفولیوی BCG برای بچه های جنرال الکتریک به اندازه کافی پیچیده نبوده است. در ماتریس BCG ، قدرت رقابت یک واحد تجاری برابر با سهم نسبی بازار است ، که فرض می کند هرچه سهم بازار یک کسب و کار بزرگتر باشد ، از موقعیت بهتری برای رقابت در بازار برخوردار است. این درست است ، اما تصور اینکه این تنها عامل تأثیرگذار بر رقابت در بازار است ، بسیار ساده گرایانه است. همان جذابیت صنعت است که فقط به عنوان نرخ رشد بازار در BCG اندازه گیری می شود. جای تعجب نیست که جنرال الکتریک با پورتفوی کسب و کار پیچیده خود به چیزی جامع تر از آن نیاز داشت.
استفاده از ابزار ماتریس جنرال الکتریک / مکنزی
هیچ فرآیند یا مدلی وجود ندارد که مدیران بتوانند هنگام انجام تجزیه و تحلیل استفاده کنند. بنابراین ، مراحل زیر را برای تسهیل روند طراحی کردیم :
مرحله ۱٫ تعیین جذابیت صنعت هر واحد کسب و کار
لیستی از عوامل را تهیه کنید. اولین کاری که باید انجام دهید این است که شناسایی کنید ، چه عواملی باید در اندازه گیری جذابیت صنعت وجود داشته باشد. ما لیستی از متداول ترین فاکتورها را ارائه کرده ایم ، اما شما باید فاکتورهایی را که نزدیک تر به صنایع شما هستند ، در آن بگنجانید.
وزن ها را اختصاص دهید. وزن نشان می دهد که یک عامل چقدر برای جذابیت صنعت مهم است. برای هر عامل باید عددی از ۰٫۰۱ (مهم نیست) تا ۱٫۰ (بسیار مهم) اختصاص داده شود. مجموع تمام وزن ها باید برابر با ۱٫۰ باشد.
عوامل را ارزیابی کنید. مورد بعدی که باید انجام دهید این است که هر فاکتور را برای هر محصول یا واحد کسب و کار خود ارزیابی کنید. مقادیر بین “۱-۵” یا “۱-۱۰” را انتخاب کنید ، جایی که “۱” نشان دهنده جذابیت پایین صنعت و “۵” یا “۱۰” جذابیت بالای صنعت است.
کل امتیازات را محاسبه کنید. مجموع نمرات ، مجموع کلیه امتیازات وزنی برای هر واحد تجاری است. امتیازات وزنی با ضرب وزن و رتبه بندی محاسبه می شوند. مجموع امتیازات امکان مقایسه جذابیت صنعت برای هر واحد تجاری را فراهم می کند.
استفاده از ابزار ماتریس جنرال الکتریک مکنزی
استفاده از ابزار ماتریس جنرال الکتریک مکنزی
جذابیت صنعت (۱/۲)
واحد کسب و کار شماره ۱
واحد کسب و کار شماره ۲
عوامل
وزن
رتبه بندی
نمرات وزن دار شده
رتبه بندی
نمرات وزن دار شده
نرخ رشد صنعت
۰٫۲۵
۳
۰٫۷۵
۴
۱
اندازه صنعت
۰٫۲۲
۳
۰٫۶۶
۳
۰٫۶۶
سودآوری صنعت
۰٫۱۸
۵
۰٫۹۰
۱
۰٫۱۸
ساختار صنعت
۰٫۱۷
۴
۰٫۶۸
۴
۰٫۶۸
روند قیمت ها
۰٫۰۹
۱
۰٫۰۹
۳
۰٫۲۷
بخش بندی بازار
۰٫۰۹
۱
۰٫۰۹
۳
۰٫۲۷
مجموع امتیاز
۱٫۰۰
–
۳٫۳۵
–
۳٫۰۶
استفاده از ابزار ماتریس جنرال الکتریک مکنزی 1
استفاده از ابزار ماتریس جنرال الکتریک مکنزی ۱
جذابیت صنعت (۲/۲)
واحد کسب و کار شماره ۳
واحد کسب و کار شماره ۴
عوامل
وزن
رتبه بندی
نمرات وزن دار شده
رتبه بندی
نمرات وزن دار شده
نرخ رشد صنعت
۰٫۲۵
۳
۰٫۷۵
۲
۰٫۵۰
اندازه صنعت
۰٫۲۲
۲
۰٫۴۴
۵
۱٫۱۰
سودآوری صنعت
۰٫۱۸
۱
۰٫۱۸
۵
۰٫۹۰
ساختار صنعت
۰٫۱۷
۲
۰٫۳۴
۴
۰٫۶۸
روند قیمت ها
۰٫۰۹
۲
۰٫۱۸
۳
۰٫۲۷
بخش بندی بازار
۰٫۰۹
۲
۰٫۱۸
۳
۰٫۲۷
مجموع امتیاز
۱٫۰۰
–
۲٫۰۷
–
۳٫۷۲
مقاله بازاریابی
استراتژی تبلیغات : تدوین و اجرا
این یک کار دشوار است و معمولاً مستلزم مشارکت مشاور متخصص صنایع موردنظر است. مشاور به شما کمک می کند تا وزن ها را تعیین کنید و آنها را به درستی ارزیابی کنید تا تجزیه و تحلیل تا حد ممکن دقیق باشد.
مرحله ۲٫ قدرت رقابت هر واحد تجاری را تعیین کنید
“مرحله ۲” همان “مرحله ۱” است که فقط این بار ، به جای جذابیت صنعت ، قدرت رقابتی یک واحد تجاری ارزیابی می شود.
لیستی از عوامل را تهیه کنید. فاکتورهای قدرت رقابتی را از لیست ما انتخاب کنید یا فاکتورهای خاص خود را اضافه کنید.
وزن ها را اختصاص دهید. وزن نشان می دهد که یک عامل چقدر در دستیابی به مزیت رقابتی پایدار مهم است. برای هر عامل باید یک عدد از ۰٫۰۱ (مهم نیست) تا ۱٫۰ (بسیار مهم) تعیین شود. مجموع تمام وزن ها باید برابر با ۱٫۰ باشد.
عوامل را ارزیابی کنید. هر فاکتور را برای هر یک از محصولات یا واحد تجاری خود ارزیابی کنید. مقادیر بین “۱-۵” یا “۱-۱۰” را انتخاب کنید ، جایی که “۱” قدرت ضعیف و “۵” یا “۱۰” قدرت زیاد را نشان می دهد.
کل امتیازات را محاسبه کنید. به «مرحله ۱» مراجعه کنید –
استفاده از ابزار ماتریس جنرال الکتریک مکنزی
استفاده از ابزار ماتریس جنرال الکتریک مکنزی
قدرت رقابتی (۲/۱)
واحد کسب و کار شماره ۱
واحد کسب و کار شماره ۲
عوامل
وزن
رتبه بندی
نمرات وزن دار شده
رتبه بندی
نمرات وزن دار شده
سهم بازار
۰٫۲۲
۲
۰٫۴۴
۲
۰٫۴۴
نرخ رشد نسبی
۰٫۱۸
۳
۰٫۴۸
۲
۰٫۳۸
سودآوری شرکت
۰٫۱۴
۳
۰٫۴۲
۱
۰٫۱۴
ارزش برند
۰٫۱۰
۱
۰٫۱۰
۲
۰٫۲۰
منابع VRIO
۰٫۲۰
۱
۰٫۲۰
۴
۰٫۸۰
امتیاز ماتریس پروفایل رقابتی
۰٫۱۶
۲
۰٫۳۲
۵
۰٫۸۰
مجموع امتیاز
۱٫۰۰
–
۱٫۹۶
–
۲٫۷۴
استفاده از ابزار ماتریس جنرال الکتریک مکنزی
استفاده از ابزار ماتریس جنرال الکتریک مکنزی
قدرت رقابتی (۲/۲)
واحد کسب و کار شماره ۳
واحد کسب و کار شماره ۴
عوامل
وزن
رتبه بندی
نمرات وزن دار شده
رتبه بندی
نمرات وزن دار شده
سهم بازار
۰٫۲۲
۴
۰٫۸۸
۴
۰٫۸۸
نرخ رشد نسبی
۰٫۱۸
۴
۰٫۶۴
۲
۰٫۳۶
سودآوری شرکت
۰٫۱۴
۳
۰٫۴۲
۳
۰٫۴۲
ارزش برند
۰٫۱۰
۳
۰٫۳۰
۳
۰٫۳۰
منابع VRIO
۰٫۲۰
۴
۰٫۸۰
۴
۰٫۸۰
امتیاز ماتریس پروفایل رقابتی
۰٫۱۶
۵
۰٫۸۰
۵
۰٫۸۰
مجموع امتیاز
۱٫۰۰
–
۳٫۹۲
–
۳٫۵۶
مقاله بازاریابی
چطور یک طرح کسب و کار بنویسیم
مرحله ۳٫ واحدهای کسب و کار را روی یک ماتریس رسم کنید
با تمام ارزیابی ها و امتیازات موجود ، می توان واحدهای کسب و کار را روی ماتریس رسم کرد. هر واحد کسب و کار به عنوان یک دایره نشان داده می شود. اندازه دایره باید متناسب با درآمد کسب و کار حاصل از آن واحد تجاری باشد. به عنوان مثال ، “واحد کسب و کار ۱” ۲۰٪ و “واحد کسب و کار ۲” ۴۰٪ درآمد برای شرکت ایجاد می کند. اندازه یک دایره برای “واحد کسب و کار ۱” نصف اندازه یک دایره برای “واحد کسب و کار ۲” خواهد بود.
مرحله ۴٫ تجزیه و تحلیل اطلاعات
پیامدهای سرمایه گذاری مختلفی وجود دارد که باید دنبال کنید ، بسته به اینکه جعبه های واحدهای کسب و کار شما چگونه ترسیم شده است. ۳ گروه جعبه وجود دارد : سرمایه گذاری / رشد ، انتخابی / درآمد و جعبه برداشت / واگذاری. هر گروه از جعبه ها نشان می دهد که شما باید با سرمایه گذاری خود چه کاری انجام دهید.
ماتریس جنرال الکتریک
ماتریس جنرال الکتریک
پیامدهای سرمایه گذاری
جعبه
رشد / سرمایه گذاری
درآمدها / انتخاب
برداشت / واگذاری
سرمایه گذاری کنید یا خیر ؟
قطعاً سرمایه گذاری کنید.
اگر مبلغی باقیمانده است و می توانید وضعیت واحد تجاری را بهبود ببخشید ، سرمایه گذاری کنید.
سرمایه گذاری کافی برای ادامه کار یا واگذاری واحد تجاری را انجام دهید .
مقاله بازاریابی
فرآیند برنامه بازاریابى
جعبه سرمایه گذاری / رشد.
شرکت ها باید در واحدهای تجاری که در این جعبه ها قرار می گیرند ، سرمایه گذاری کنند. زیرا قول بالاترین بازده در آینده را می دهند. این واحدهای تجاری به پول زیادی احتیاج دارند زیرا در صنایع در حال رشد فعالیت می کنند و باید سهم خود را در بازار حفظ یا رشد دهند. تأمین هرچه بیشتر منابع برای واحدهای تجاری ضروری است تا محدودیتی برای رشد آنها وجود نداشته باشد. سرمایه گذاری باید برای تحقیق و توسعه ، تبلیغات ، خریدها و افزایش ظرفیت تولید برای تأمین تقاضا در آینده انجام شود.
جعبه انتخاب / سود.
شما باید در این واحدها سرمایه گذاری کنید تنها درصورتی که پول باقیمانده سرمایه گذاری در گروه سرمایه گذاری / رشد واحدهای تجاری باقی مانده باشد . و اگر اعتقاد دارید که واحدهای کسب و کار در آینده پول نقد ایجاد می کنند. این واحدهای تجاری اغلب به دلیل عدم اطمینان زیاد در مورد آنها ، آخرین هستند. قاعده کلی باید سرمایه گذاری در واحدهای تجاری باشد که در بازارهای بزرگ فعالیت می کنند و بازیگران مسلط زیادی در بازار وجود ندارند ، بنابراین سرمایه گذاری ها به راحتی سهم بیشتری از بازار را به دست می آورند.
جعبه برداشت / واگذاری .
واحدهای تجاری که در صنایع غیرجذاب فعالیت می کنند ، مزایای رقابتی پایدار ندارند و یا در دستیابی به آن توانایی ندارند و عملکرد نسبتاً ضعیفی در جعبه های برداشت / واگذاری دارند. شرکت ها با این واحدهای تجاری چه کاری باید انجام دهند؟
اول ، اگر واحد تجاری وجه مازاد تولید کند ، شرکت ها باید با آنها مانند واحدهای تجاری که در سلول “گاوهای شیرده” در ماتریس BCG قرار می گیرند ، رفتار کنند. این بدان معناست که شرکت ها باید به اندازه کافی در این واحدهای تجاری سرمایه گذاری کنند تا آنها را فعال نگه دارند و وجوه نقد حاصل از آن را جمع آوری کنند. به عبارت دیگر ، ارزش سرمایه گذاری در چنین مشاغلی تا زمانی که سرمایه گذاری در آن بیش از وجه نقد حاصل از آن نباشد ، بالا است.
دوم ، واحدهای تجاری که فقط ضرر دارند باید واگذار شوند. اگر این غیرممکن است و راهی برای تبدیل ضرر و زیان به سود وجود ندارد ، شرکت باید واحد تجاری را منحل کند.
مرحله ۵٫ جهت آینده هر واحد تجاری را مشخص کنید
ماتریس مکنزی / جنرال الکتریک GE McKinsey فقط تصویر فعلی از جذابیت صنعت و قدرت رقابتی یک واحد تجاری را ارائه می دهد و نحوه تغییر آنها در آینده را در نظر نمی گیرد. تجزیه و تحلیل بیشتر ممکن است نشان دهد که سرمایه گذاری در برخی از واحدهای تجاری می تواند به طور قابل توجهی موقعیت های رقابتی آنها را بهبود بخشد یا این صنعت ممکن است در آینده رشد چشمگیری داشته باشد. از این روی تصمیماتی که درباره سرمایه گذاری خود در یک واحد تجاری دیگر می گیریم تأثیر می گذارد.
به عنوان مثال ، ارزیابی های قبلی ما نشان می دهد که “واحد کسب و کار ۱” متعلق به جعبه سرمایه گذاری / رشد است ، اما تجزیه و تحلیل بیشتر در یک صنعت نشان می دهد که در آینده نزدیک به طور قابل توجهی کوچک خواهد شد. بنابراین ، در آینده نزدیک ، واحد تجاری به جای جعبه سرمایه گذاری / رشد در گروه برداشت / واگذاری قرار خواهد گرفت. آیا همچنان به همان اندازه که در ابتدا سرمایه گذاری کرده اید ، در “واحد کسب و کار ۱” سرمایه گذاری می کنید؟ پاسخ منفی است و ماتریس باید آن را در نظر بگیرد.
چطور انجامش دهم؟
خوب ، شرکت باید با تحلیلگران صنعت مشورت کند تا تعیین کند که آیا جذابیت صنعت در آینده رشد می کند ، ثابت می ماند یا کاهش می یابد. همچنین باید با مدیران خود در مورد اینکه آیا قدرت رقابت واحد کسب و کار شما در آینده نزدیک افزایش یا کاهش می یابد ، بحث کنید. هنگامی که تمام اطلاعات جمع آوری می شود ، باید آنها را با اضافه کردن فلش به حلقه ها ، در ماتریس موجود خود قرار دهید. فلش ها باید موقعیت آینده یک واحد تجاری را نشان دهند.
جدول زیر نشان می دهد که جذابیت صنعت و قدرت رقابتی واحد تجاری طی ۲ سال چگونه تغییر خواهد کرد.
جذابیت صنعت و قدرت رقابتی
جذابیت صنعت و قدرت رقابتی
واحد کسب و کار شماره ۱
واحد کسب و کار شماره ۲
واحد کسب و کار شماره ۳
واحد کسب و کار شماره ۴
جذابیت صنعت
کاهش می یابد .
ثابت می ماند.
ثابت می ماند.
افزایش می یابد.
قدرت رقابتی واحد کسب و کار
کاهش می یابد .
افزایش می یابد.
افزایش می یابد.
کاهش می یابد .
مقاله بازاریابی
استراتژی : تعریف ، سطوح ، فرآیند و انواع استراتژی در مدیریت استراتژیک
مرحله ۶٫ سرمایه گذاری های خود را در اولویت قرار دهید
آخرین مرحله تصمیم گیری در مورد محل سرمایه گذاری پول شرکت است. گرچه ماتریس با ارزیابی واحدهای تجاری و شناسایی بهترین واحدهای سرمایه گذاری کار را آسان می کند ، اما هنوز به برخی از سوالات بسیار مهم را پاسخ نمی دهد :
آیا واقعاً ارزش سرمایه گذاری در برخی واحدهای تجاری را دارد؟
دقیقاً چقدر باید سرمایه گذاری کرد؟
برای بهبود عملکرد آنها از کجا می توان در واحدهای تجاری سرمایه گذاری کرد (بیشتر برای تحقیق و توسعه ، بازاریابی ، زنجیره ارزش؟)
انجام ماتریس مکنزی / جنرال الکتریک GE McKinsey و پاسخگویی به همه سوالات به زمان ، تلاش و هزینه نیاز دارد . اما همچنان یکی از مهمترین ابزارهای مدیریت پوتفولیوی محصولات است که تصمیمات سرمایه گذاری را به طور قابل توجهی تسهیل می کند.
فهرست:
شروع جنرال الکتریک
جنرال الکتریک درجایگاه مشتریان
جنرال الکتریک و گزینه ای جدید
کمپین جدیدبرنده جایزه
برند جنرال الکتریک
تغییر استراتژی
ارزش ها همه چیز است
نقش مشاورین برندینگ شرکت جنرال الکتریک
نگاهی به استراتژی جنرال الکتریک
جک ولش ومدیریت مالی جنرال الکتریک
داستان ماتریس جنرال الکتریک
جذابیت صنعت
داستان سرایی را از جنرال الکتریک یاد بگیرید
به طور مداوم خود را به چالش بکشید و بروز باشید
بدانید که چه کسی هستید
با آغوش باز پذیرای اتفاقات جدید و نو باشید
تا جای ممکن در گفتن داستان خود خلاق باشید
نگاهی به گذشته‌ی خود بیندازید و آنها را از نو بسازید
ماتریس جنرال الکتریک (اولویت‌بندی کسب و کارها)
واحد کسب و کار چیست؟
آشنایی با ابزار
پرتفوی غیرمرتبط
جذابیت صنعت
عوامل تشکیل دهنده جذابیت صنعت
قدرت رقابتی
عوامل تشکیل دهنده قدرت رقابتی
مزیتها
مقایسه ماتریس جنرال الکتریک با ماتریس گروه مشاوران بوستن
جنرال الکتریک: مطالعه موردی منطق تنوع‌بخشی
تحلیل تجاری جنرال الکتریک
جنرال الکتریک، غول امریکایی
جی ای در قرن بیستم
هدف‌گیری دقیق نسبت به نیازهای بازار
دقت هدف‌گیری و آینده‌نگری جی‌ای برای توسعه بازار
تمرکز جی‌ای روی ساخت سیم‌های برق
تقاضای بازار تنها عامل تصمیم‌گیری
بزرگ‌شدن جی‌ای و پیچیدگی ساختاری آن
توسعه ناهمگون و کاملاً متنوع جی‌ای
چالش‌های جدید برای جی‌ای
هدف‌گیری دقیق و هدف‌گرایی جسورانه جک ولش
قابلیت‌های اصلی و مزیت‌های رقابتی جنرال الکتریک
نمونه عملی از بکارگیری ماتریس تحلیل جنرال الکتریک
تحلیل بازارجی ای
معایب روشهای ماتریسی در تدوین مدیریت برنامه ریزی استراتژیک بازاریابی
ماتریس جنرال الکتریک
واحد استراتژیک کسب و کار چیست؟
تحلیل ماتریس جنرال الکتریک
جذابیت صنعت
قدرت رقابتی
نحوه استفاده از مدل
مرحله ۲: قدرت رقابتی هر واحد کسب و کار را تعیین کنید.
مرحله ۳: موقعیت واحدهای کسب و کار استراتژیک را در ماتریس ترسیم کنید.
مرحله ۴: اطلاعات را تحلیل کنید.
تحلیل مرحله ۴
مرحله ۵: جهت‌گیری‌های آتی هر واحد کسب و کار را تعیین کنید.
مرحله ۶: سرمایه‌گذاری‌ها را اولویت‌بندی کنید.
تحلیل SWOT درشرکت جنرال الکتریک
ماتریس BCG در مقابل ماتریس جنرال الکتریک
ماتریس BCGدرصنعت
نقش ها درماتریس BCG
استفاده عملی از ماتریس BCG
موانع وچالش های ماتریس BCG
ماتریس BCG در مقابل ماتریس جنرال الکتریک
با۱۰۷اسلایدتخصصی
دانلودوخرید۵۸۰۰۰تومان
پشتیبانی 24 ساعته :
09909994252
برچسب ها:
جنرال الکتریک درجایگاه مشتریان جنرال الکتریک و گزینه ای جدید کمپین جدیدبرنده جایزه برند جنرال الکتریک تغییر استراتژی ارزش ها همه چیز است نقش مشاورین برندینگ شرکت جنرال الکتریک